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Holacracy, la fin du travail subordonné ?

INNOVATION SOCIALE Interview

Rassurez-vous, le travail ne disparaitra jamais. Un père qui change la couche de son fils, un voisin qui arrose ses tomates, que font-ils d’autre que travailler ? Mais le travail subordonné, qui nous pousse dans un RER bondé chaque matin, la boule au ventre, peut-il perdurer face aux millions d’âmes qui aspirent à autre chose ? Beaucoup l’ont déjà oublié. Parmi eux les tenants de l’holacracy, qui supprime toute hiérarchie. Rencontre avec Isabelle Baur, présidente du directoire de la société Scarabée Biocoop, passée à l’holacracy il y a trois ans et Maud Richet, témoin de cet irrésistible mouvement, en tant qu’exploratrice et activatrice de modèles collaboratifs (notamment au sein du collectif OuiShare).

Maud Richet, comment avez-vous découvert l’holacracy et depuis quand parle-t-on de cette nouvelle forme de gouvernance  en France ?

J’étais frustrée par mon expérience en entreprise sur cet aspect du « faire ensemble » et cherchais des alternatives. Mes lectures successives ainsi que des rencontres au sein du OuiShare Fest en 2014 m’ont amenée sur le chemin de l’holacracy, entre autres. Je ne suis pas une historienne du sujet mais il me semble que l’engouement pour des modes de management plus horizontaux a pris de l’ampleur depuis le début des années 2010, bien que les notions d’autonomie et d’épanouissement des collaborateurs soient plus anciennes.

 

Isabelle Baur, comment vous est venue l’idée de faire passer votre entreprise à l’holacracy ?

J’ai entendu parler de l’holacracy alors que je travaillais déjà pour Scarabée Biocoop. À l’époque, une collaboratrice externe m’en avait dit le plus grand bien. Curieuse, j’ai suivi un séminaire sur la question, avec IGI Partners, seul cabinet habilité à délivrer la méthode par HolacracyOne. J’ai adoré. J’étais à la direction de la société depuis 15 ans. Nous avions beaucoup évolué, jusqu’à compter près de 150 collaborateurs. Mais je voulais une gouvernance qui corresponde à nos valeurs et l’holacracy m’est apparue comme la bonne solution. L’idée c’était de remettre l’humain au cœur de l’entreprise.

 

Maud Richet, que recherchent les entreprises et les acteurs qui s’intéressent à ces concepts et envisagent de les adopter ?

Je vois trois motivations principales qui se recoupent. Une quête d’efficacité, d’agilité et de performance dans le fonctionnement en groupe, avec le constat qu’on ne sait pas s’y prendre pour travailler ensemble et exploiter tout le potentiel du collectif. Une quête de créativité et d’innovation : tirer partie de la fameuse intelligence collective, ce que certains appellent aussi « libérer les énergies dans les organisations ». Puis, il y a ce que l’on peut regrouper sous une quête de sens. Il s’agit de remettre de la signification, de l’humain, du plaisir dans le travail et l’organisation, en redonnant de l’autonomie à ses membres, en laissant chacun s’exprimer et développer ses idées et son talent, en prenant soin des autres, en s’alignant sur un objectif pleinement partagé. On peut aussi évoquer la motivation du dirigeant ou des managers, fatigués d’endosser le rôle et la responsabilité du chef et ne sachant plus comment faire pour mobiliser leurs collaborateurs sur les projets de l’entreprise.

 

Isabelle Baur, comment avez-vous présenté le projet à vos équipes et comment s’est déroulée la transition ?

Pour préparer la transition, j’ai fait appel à une trentaine de personnes, des cadres principalement. Je ne ferais pas la même chose aujourd’hui. Naïvement, je pensais qu’ils seraient les plus réticents. J’ai organisé un séminaire, ils ont adhéré immédiatement. J’ai affiné ma formation et nous nous sommes lancés. C’était en février 2014. Nous avons été accompagnés trois mois durant par le cabinet. L’objectif, c’était de faire le saut tous ensemble. Pas moins de 180 collaborateurs étaient concernés. Ils ont tous reçu une formation pour vivre au mieux ce bouleversement. Le plus difficile aujourd’hui c’est de maintenir l’esprit de l’holacracy au gré des embauches, des départs. Les connaissances partagées doivent être au même niveau pour chacun, il faut beaucoup de pédagogie. Par ailleurs, tout le monde n’évolue pas au même rythme. L’holacracy signe la fin de la hiérarchie telle qu’on la connait. Pour moi c’est un progrès. Mais d’autres ne le ressentent pas ainsi. Ils conservent les réflexes liés à l’ancienne organisation et se référent toujours à quelqu’un. Les habitudes ont la peau dure.

Maud Richet, les entreprises sont-elles nombreuses à vouloir tenter l’aventure, la demande d’accompagnement dans ce domaine est-elle croissante ?

Oui, elle se développe petit à petit. De plus en plus d’organisations souhaitent intégrer de l’intelligence collective dans leur fonctionnement. Parmi elles, certaines prennent conscience qu’il ne suffit pas de faire un atelier ou un séminaire sur des méthodes dites participatives, mais que cela nécessite de transformer en profondeur leur gouvernance.

 

Isabelle Baur, quel est le fonctionnement de Scarabée Biocoop au quotidien ?

Il n’y a plus de hiérarchie. À partir de l’identification des besoins de l’entreprise, chacun s’est vu attribuer un ou des rôles (fonctions) selon ses compétences. Le tenant d’un rôle est seul décideur dans son domaine, la communauté le reconnait comme un expert. Son unique ligne directrice consiste à toujours agir en adéquation avec la raison d’être de Scarabée Biocoop : le bio, la création et l’exemplarité. Il y a entre 800 et 1 000 rôles, répartis entre 180 salariés. Mais cette liberté n’est possible que grâce à un système très règlementé. Chaque thématique transversale fait l’objet d’un cercle (qui compte entre 20 et 25 membres), au sein duquel se regroupent tous les rôles concernés. Selon des règles propres, les cercles permettent à tous de s’exprimer, sur tous les sujets. L’opposition à une décision est recevable si elle est argumentée. Le cercle tranche les questions dans l’échange, jusqu’à ce que la proposition formulée fasse l’unanimité. Il permet également de faire vivre une constitution, évolutive, qui fixe nos grands principes et offre à chacun cette possibilité d’évoluer en toute autonomie, dans un cadre collectivement défini.

 

Maud Richet, d’après ce que nous dit Isabelle Baur, peut-on penser que l’on va vers la fin du management classique, de la hiérarchie comme on l’entend ?

Le management classique et les modèles hiérarchiques traditionnels peinent en effet aujourd’hui à répondre aux défis de notre monde. Ils manquent d’agilité et attirent de moins en moins. Cependant je ne me risquerai pas à prophétiser leur fin. Car ce sont tout de même des modèles qui rassurent. Et tant que l’on n’apprend pas à fonctionner différemment dès l’école, il y a peu de chance qu’ils disparaissent.

 

Isabelle Baur, avez-vous d’ores et déjà constaté un gain financier ?

D’un point de vue comptable, même si ce n’est pas le but ultime d’un tel changement, il y a du mieux. Nous avons gagné entre 20% et 25% de chiffre d’affaires. Mais il est impossible, pour le moment, de lier cette progression à l’holacracy. Il y a beaucoup d’autres explications. Ce que l’on sait, c’est que des structures semblables à la nôtre ont plus de difficultés. En revanche, certains gains sont évidents. La société a gagné en agilité, ce qui a son importance sur un marché très évolutif. L’holacracy implique une gouvernance modulable, capable de modifier ses orientations stratégiques rapidement. Par ailleurs, les commissaires aux comptes sont sidérés par la clarté de nos processus internes. La gestion quotidienne est totalement rationnalisée et chaque collaborateur en comprend les rouages et le sens.

 

Maud Richet, où en est la France dans le développement de ces nouvelles formes d’entreprises ? Est-on en retard ?

Je ne crois pas que nous soyons en retard. Même si ces modèles se développent partout, ils ne concernent encore qu’une minorité d’organisations dans le monde. Par ailleurs, il me semble que plus le modèle traditionnel est présent, plus le désir de faire autrement grandit. Je ne connais pas d’étude qui aurait montré un éventuel décalage sur ce sujet entre les pays. On peut cependant citer le livre de Frédéric Laloux, Reinventing organizations, qui montre bien que ces nouveaux modes de fonctionnement peuvent se développer dans tous les secteurs d’activités et dans des pays aux cultures très diverses.

 

Pour en savoir plus :

Site de Maud Richet

Site de Scarabée Biocoop

Holacracy One

 

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